一是危機意識。當前的建築業企業，面(miàn)臨的問題不僅僅是怎麼(me)活下去的問題，而是能(néng)不能(néng)活下去的問題，但我們部分單位明顯認識不足，準備不足，應變能(néng)力不足，看待問題過(guò)于簡單，過(guò)于樂觀，更有個别的領導幹部出現思想滑坡，直接選擇躺平，熬天混日子。

二是執行意識。執行能(néng)力的好(hǎo)不好(hǎo)，直接反映的是企業有沒(méi)有健全的規章制度，有沒(méi)有嚴肅的考核體系，有沒(méi)有團結一緻的領導團隊。集團公司部分單位的經(jīng)營止損問題、重大風險項目的風險評估問題、地産闆塊的項目去化問題，公司多次開(kāi)會(huì)研究，多次安排部署，時(shí)間拖得很長(cháng)，耗費精力很大，但效果達不到預期，典型就(jiù)是在執行落實上出了問題。

一是精細管理要上檔升級。社會(huì)各界對(duì)工程質量、安全的關注度越來越高，規範标準對(duì)施工企業的要求越來越嚴，項目預期利潤水平越來越低，這(zhè)就(jiù)倒逼集團要通過(guò)管理的精細化、規範化、标準化，提升工程質量，規範安全行爲，降低施工成(chéng)本。要求各部門、各基層單位要以項目盈利爲核心，整合質量管理、安全管理、成(chéng)本管控互聯互通，打通精細化管理體系的“最後(hòu)一公裡(lǐ)”，徹底改變工程項目放任型、粗放型的管理模式。

二是風險管控要嚴防死守。商務合約部、成(chéng)本管理部、審計法務部要形成(chéng)聯動，實現項目生命周期的全覆蓋，從合同洽談、合同履行、過(guò)程管控，到審定結算、資金清收、法律訴訟，确保每個環節都(dōu)不遺漏，每個階段都(dōu)防控到位，不留死角，不留空位，管理上真正實現一條線、一盤棋、一張網；要嘗試成(chéng)立工作專班，專題解決集團公司存在的重大風險項目，明确工作分工、進(jìn)度計劃和責任考核，推動重大風險項目盡快止損。

三是資金安全要紮穩築牢。集團公司面(miàn)臨的資金壓力非常大，要求各基層單位把資金安全作爲各項工作的重中之重：一是抓清欠，無論是在建項目還(hái)是竣工項目，一戶一策，一時(shí)一策，制定工程款清收的有效措施，要立軍令狀，關鍵時(shí)刻要有“壯士斷腕”的魄力，要有不達目的決不收兵的決心，堅決啃下清欠這(zhè)個硬骨頭；二是抓去化，地産闆塊的去化方案已經(jīng)基本确定，要求建恒公司、建大公司要按照既定方案，快速反應，紮實推進(jìn)，加快投資項目的資金回籠；三是抓止損，針對(duì)重點風險項目，要抓緊排查問題原因，制定管控措施，必要時(shí)成(chéng)立專班，确保主體責任落實，措施執行落實，管理效果落實，盡快“止血止損”。

一是健全施工合同聯合審查機制。一個工程能(néng)不能(néng)幹，合同審查是風險防控的第一道(dào)關口。對(duì)于目标工程，商務合約部要和基層單位形成(chéng)聯動，就(jiù)項目的背景情況、業主資信、合同價款、支付條款、工期條款、變更條款等進(jìn)行分級嚴格審查，當前形勢下，要懂得取舍，甯可産值受點影響，也不能(néng)形成(chéng)新的風險。

二是健全合同履約風險熔斷機制。合同履約過(guò)程中，要做到對(duì)合同履約狀況的實時(shí)監控，保持信息的共享，一旦發(fā)現合同履約出現嚴重違約，要結合項目實際立即快速反應，啓動合同履行熔斷，立即落實相應舉措。

三是健全重大投資審批管理機制。公司重大項目投資要更加謹慎，更加理性，非必要和前景不明朗的投資集團不予批準或者暫緩批準。對(duì)于計劃實施的投資，要逐級完善可行性研究，由董事(shì)會(huì)研判後(hòu)予以批準，并要求商務合約部、審計法務部等部門全程介入，規範施工概算和施工策劃，确保每一分錢都(dōu)花得明明白白，每一分錢都(dōu)要花到刀刃上。

四是健全企業資金内控管理機制。要進(jìn)一步強化對(duì)企業資金安全性的掌控，特别是要嚴格内部貸款的審批程序和過(guò)程監管，公司去年下發(fā)了《資金管理辦法》，需要進(jìn)一步完善，進(jìn)一步加強資金監管力度，最大限度确保集團資金安全。

員工隊伍尤其是骨幹員工的穩定健康，是确保企業穩定健康的根本。我們要以慶祝集團成(chéng)立70周年爲契機，發(fā)動廣大員工廣泛參與，給廣大員工搭建平台，營造環境，創造條件，給予他們更好(hǎo)的職業願景，激發(fā)大家更大的創業勁頭，爲集團公司的穩健發(fā)展奠定堅實的人才基礎！